財聯(lián)社5月8日訊 近期，股份行理財公司的管理規(guī)?？焖僭鲩L，總規(guī)模超越了五家國有大行理財公司的加總。

按新產品口徑，居于前三名的是招銀理財、興銀理財、信銀理財，而國有大行理財公司的規(guī)模均屈居其后。我們不妨來探究一下背后的原因。

1、分化原因

大行、股份行對于理財公司的定位，以及各家理財公司的渠道開放程度、市場化程度等方面，呈現(xiàn)出一些差異。

第一，母行對旗下理財公司的戰(zhàn)略定位不同。大行普遍更重視存款，存款在零售AUM中的占比基本在70%以上；而股份行則相對更重視財富管理，存款占比普遍在40%以內。管理規(guī)模位于前列的招銀理財、興銀理財、信銀理財，其母行均將財富管理業(yè)務作為發(fā)展的重中之重。

部分股份行發(fā)揮了更強的協(xié)同效應，將理財公司與行內的對公、零售條線高度協(xié)同起來。理財公司牌照優(yōu)勢明顯，既可以做公募，也可以做私募，而且投資范圍覆蓋各類資產。資產端，理財公司可以配合對公條線向客戶提供表外融資，與分行形成了更好的協(xié)同效應，在一定程度上也促進了理財產品銷售。

第二，渠道開放程度不同。除了母行代銷，理財公司產品還可以在他行代銷。大行理財公司的產品主要供應行內，行外渠道拓展動力不足，對外部渠道代銷需求的響應速度較慢。興銀理財、信銀理財在推動他行銷售時則不遺余力。從市場觀感上看，股份行理財公司產品打入大行渠道的多，大行理財公司打入股份行渠道的少。

興銀理財在他行渠道的拓展上成效最為顯著。在母行大力支持下，興銀理財的產品通過銀銀平臺，在中小銀行渠道上批量化上架、銷售。2023年底興銀理財總規(guī)模2.2萬億，其中他行代銷規(guī)模高達8661億，占興銀理財管理總規(guī)模的比例高達39%。

第三，市場化程度有所不同。股份行理財公司人才密度更高、業(yè)務拓展更為進取。人才方面，股份行的人才隊伍中社會化招聘的比例相對較高，薪酬體系更加市場化，整體的人才密度更高。業(yè)務拓展方面，股份行理財公司更能針對客戶需求快速響應，產品創(chuàng)新能力較強。股份行理財公司的投資風格更加積極進取、估值技術的運用更加靈活，這都有助于提升產品的收益性和穩(wěn)定性。然而，這些做法雖然促進了凈值穩(wěn)定、規(guī)模提升，但背后也隱藏著風險。

2、三大痛點

盡管股份行與大行的理財公司在規(guī)模增速上有所分化，他們依然面臨著幾個共性痛點。

痛點一：理財公司脫胎于銀行資管部，歷史上采用資金池運作，老百姓對銀行理財的剛兌預期根深蒂固，一時間難以逆轉。資管新規(guī)后，銀行理財向凈值化轉型，但為了規(guī)模的穩(wěn)定和增長，理財公司必須維持住“穩(wěn)健”形象，被迫用資管的殼子做“存款替代”的產品，例如采用收益率報價、固定產品期限等近似存款的產品形態(tài)。

有的理財公司甚至不惜在風險和合規(guī)上退一步，采用體外信托計劃調節(jié)收益、私募債“收盤價”估值、借用其他機構通道提高存款收益、抽屜估值表等各種“創(chuàng)新”手段，盡力平滑產品凈值，維護產品的穩(wěn)健形象。至于銀行理財的權益產品，由于波動較大，更難以起量了。

然而，“穩(wěn)健”一詞帶有強烈的主觀色彩，每個人的理解都不一樣。大部分老百姓認為“穩(wěn)健=零回撤”。當理財出現(xiàn)一點回撤時，客戶贖回的規(guī)模卻很大。2022年底的債市回調中，絕大部分銀行理財短債產品回撤小于1%，小于同類公募基金的回撤水平，但大多數理財公司的產品卻被集中贖回，甚至有的產品中投資者贖回比例高達20%。

痛點二：理財公司與母行的關系，剪不斷理還亂。母行之于理財子，是股東，也是最大的銷售渠道，但實際運作中大多數還是上下級關系。大多數理財公司在行內相當于一家分行，母行對于理財子的人事任免、日常經營、薪酬體系干預較多，導致理財公司很難真正市場化。

而且，母行的信貸文化對理財公司的影響較深。與投資文化不同，信貸文化下，投資往往是“領導負責制”，需要層層審批，流程復雜，響應速度慢。投資文化下，則強調“投資經理負責制”，由投資經理在研究員支持下，靈活、自主、快速地決策，公司領導很少干預投資經理的具體投資決策。

痛點三：總體上市場化程度較低，主要體現(xiàn)人才密度低、渠道單一、薪酬體系不市場化、投研能力建設緩慢等方面。目前，只能由銀行代銷理財產品，券商、三方等均不能涉足。而大部分銀行作為理財的傳統(tǒng)代銷渠道，為了迎合投資者需求，有意無意地強化理財的“穩(wěn)健”預期。

薪酬體系方面，理財公司往往是與銀行體系對標，而不是與資管機構對標，影響了優(yōu)秀人才的吸納。即使薪酬水平到位了，理財公司吸引到了優(yōu)秀的投研人才，但最終往往留不住，背后還是銀行文化與資管文化沖突的問題。

3、出路

要找到理財公司的出路，需要先回答一個問題：理財公司在整個大資管行業(yè)或者大財富管理行業(yè)的生態(tài)位在哪里？扮演什么角色？

五年前，監(jiān)管設立理財公司的初衷可能包括三方面：一是打破理財剛兌，消除影子銀行的潛在風險；二是把居民儲蓄引到資本市場，提升直接融資的比例，支持實體經濟的轉型；三是幫助投資者通過資產配置提升財產性收入。目前中國的金融體系還是以間接融資為主，直接融資發(fā)展程度遠遠低于世界發(fā)達國家水平。

2023年中國的居民金融資產中，現(xiàn)金和存款占比約55%（與日本相當），銀行理財占比約10%,而美國、德國、英國等國家存款占比僅12%、39%、25%左右，遠低于中國水平。2023年，中國的M2/GDP高達2.32，遠高于其他經濟體，說明貨幣高度集中在銀行體系，對經濟發(fā)展的拉動效率較低。

以間接金融為主的金融體系，資金大量沉淀在銀行存款，難以支持經濟結構轉型和產業(yè)升級。金融是為實體經濟服務的，中國經濟要實現(xiàn)高質量發(fā)展，需要提升直接融資占比。但目前大部分銀行理財還是將自己定位為“存款替代”，這個詞注定了銀行理財產品端長得像存款，投資端做得也像存款。其實，銀行理財不是存款，也不應該類似存款。

銀行理財還有一個重要使命，就是發(fā)揮銀行渠道的優(yōu)勢，照料老百姓的財富，提升老百姓的財產性收入。然而，目前銀行理財主要投資于固收資產，權益資產的投資比例很低，理財投資者只能拿到2%~4%的回報，遠低于2023年5.2%的GDP增速。

整體而言，A股的上市公司代表了中國最優(yōu)秀的企業(yè)群體，拉長時間來看，其業(yè)績增速應該高于GDP增速。老百姓通過權益投資，應該能夠獲得不低于GDP增速的投資收益。但很可惜，銀行理財投權益的比例太低了，老百姓難以通過銀行理財享受到中國經濟增長帶來的收益。

對于理財公司而言，有一個爭議較大卻又無法回避的問題：是否需要自建權益的投研能力？對于這個問題，目前有不同的聲音。一些理財公司認為權益并不重要。近年由于是固收大年、權益小年，而銀行理財恰好以固收投資為主，所以躲過了股市下行，這導致很多理財公司形成了權益不重要的錯覺。

然而，如果理財公司的目標是做全能型資管機構，優(yōu)秀的權益投研能力不可或缺。對于理財公司而言，要打造權益投研能力確實不容易，需要長期的、持續(xù)的、巨大的資源投入，還需要克服文化沖突的問題。對于大部分理財公司來說，更為現(xiàn)實的選擇是，發(fā)揮離客戶近的優(yōu)勢，圍繞客戶需求進行多資產、多策略的配置，將產品波動控制在一定范圍內，向投資者提供高夏普比的產品。固收投資方面，理財公司可發(fā)揮在信用風險控制方面的優(yōu)勢，并基于系統(tǒng)、風控、運營等強平臺的力量，提升投資管理的精細化水平。權益方面則可通過委外、FOF實現(xiàn)，而不是親自下場。

除此之外，有些與母行渠道深度協(xié)同的理財公司也可以嘗試另辟蹊徑，攜手母行，探索轉型做真正的買方投顧，助力大財富管理的發(fā)展。和基金公司相比，理財公司和母行綁定較深，離客戶更近；和銀行渠道部門相比，理財公司更懂投資。

因此，理財公司更有機會背靠母行海量的客戶資源，轉型真正的買方投顧。但這條路也面臨很多困難和挑戰(zhàn)。例如，理財公司的資管文化如何轉為財富管理文化，與母行財富部如何協(xié)同競合等。要成為成功的買方投顧，初心、認知、資源、定力這四個條件缺一不可。

還有一點值得一提：如果理財公司堅定做資產管理，母行堅定發(fā)力財富管理，也是轉型成功的關鍵因素。在財富管理業(yè)務上，母行應把理財公司作為給客戶提供資產配置服務的產品提供商，而不是還當成提供類存款產品的行內部門。

目前，理財公司行業(yè)規(guī)模龐大、客戶眾多，但各家理財公司模樣都差不多，不像基金公司各具特色。理財公司雖已“做大”，但卻不一定有信心說已經“做強”。做大與做強之間，隔著文化、能力的差距。期待理財公司開辟出有特色、差異化的發(fā)展道路，從做大走向做強，為中國資產管理行業(yè)高質量發(fā)展做出不可替代的貢獻。

（作者：百年保險資管董事長）